El proceso del planeamiento

LOS OBJETIVOS

1. Concepto

La necesidad de definir los objetivos básicos a alcanzar es un valor entendido en el ámbito militar, donde se insiste en que para llevar a cabo un buen plan es preciso tener una idea clara de la "misión que se va a emprender".

El comportamiento de las organizaciones es claramente intencionado en el sentido de que está orientado hacia fines u objetivos.

Todos los integrantes de la organización, equipo, grupo, deben reconocer los objetivos, esto implica el logro de los objetivos básicos del ente como un todo.

Los objetivos cumplen un doble propósito. Son el núcleo de todo proceso de planificación y también elementos esenciales en el proceso de control.

Formulados los objetivos básicos de la organización, la actividad posterior consiste en el establecimiento de metas intermedias, en las que cada una es el medio para obtener la inmediata superior y se constituye en el fin perseguido por la inmediata inferior.

Las actividades que desarrollamos en nuestra vida diaria constituyen un buen ejemplo de lo anterior.
Contraemos la mano para sostener un lápiz. Sostenemos el lápiz para escribir un informe.

Escribimos el informe para cumplir con las órdenes de nuestro jefe. Cumplimos las órdenes de nuestro jefe para asegurar el buen desempeño de nuestra sección. Y así sucesivamente.

Los objetivos sirven como guías para poder determinar las políticas a seguir, como también para seleccionar los recursos y establecer la operación en su detalle. También los objetivos son de gran utilidad cuando al estar expresados como "Standard" concretos permiten constatar el grado de su cumplimiento.

2. Jerarquía de objetivos
Toda la actividad de la organización, grupo, equipo, se inscribe en un contexto finalizado. Se trata de conseguir que las acciones lleven a resultados bien determinados. ¿Cuáles serán estos resultados o fines?
Es evidente que en toda organización se plantea una jerarquía de fines u objetivos.

Hay fines inmediatos subordinados a fines más lejanos, más trascendentes.

Cuando más trascendentes son los objetivos mayor es el contenido valorativo de los juicios con que se enuncian y, a la inversa, cuanto más inmediatos los objetivos, mayor será el contenido fáctico de los juicios que los denotan.
Desde las metas más concretas planteadas en la línea de operación puede ascenderse grado por grado toda la jerarquía de los fines hasta llegar a los objetivos básicos. A la inversa, a medida que las decisiones avanzan a través de pasos sucesivos cubriendo operaciones cada vez más concretas y detalladas, debe haber una clara percepción de que un paso está subordinado al anterior.

En otros términos, un objetivo general va acompañado de una serie completa de decisiones sucesivas y más detalladas. Estas partes pueden titularse objetivos secundarios y entonces se desarrollan series completas de programas para lograrlos.

Estos programas más detallados pueden traducirse en un presupuesto y en un programa maestro desarrollado".

3. Sub-optimización

En ese caso común de objetivos múltiples, el líder debe dedicarse a hacer una especie de balance entre los objetivos competitivos. Normalmente, un objetivo no puede cumplirse totalmente, no puede optimizarse su consecución si se quiere respetar la necesidad de cumplir los restantes objetivos.

Idealmente, para equilibrar todos los objetivos en pugna y tratar de hallar un denominador común habrá que dejar de pensar en ellos como fines en sí mismos y concebirlos como medios para la consecución de un objetivo más general.

Pero esto no siempre es posible y cuando lo es, raramente es de una naturaleza tal que permita su mensurabilidad.

Todo esto lleva a una situación en la que no puede hablarse de optimizar los objetivos planteados. En el mejor de los casos lo que se consigue es un grado satisfactorio de cumplimiento o, como también se dice, una sub-optimización de los objetivos.

Resulta prácticamente imposible que en el momento de adoptar una decisión acudan a nuestra mente la totalidad de las alternativas posibles de acción. Nuestros conocimientos y el tiempo de que disponemos son limitados.

Por otra parte, una racionalidad absoluta implica que al momento de valorar cursos alternativos de acción conozcamos con certeza las consecuencias de cada uno respecto del objetivo buscado y esto es posible, entre otras causas, porque las consecuencias son eventos futuros y nuestra capacidad de predecir el futuro es limitada.

Además, en la mayoría de los casos las variables o factores en juego son demasiados como para que la mente pueda computarlos simultáneamente.

Resulta entonces evidente que la racionalidad limitada del ser humano sea otra gran causal de sub-optimización de los objetivos de la organización. LUIS ALBERTO.